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k彩官网:跟着盒马屁股瞎跑4年之后,永辉悟了

小七 141 0
2013年5月15日,在桑德兰举办的马拉松比赛中,处于第一位的选手非常秀,远远将其他人甩在后面。 搞笑的是,第二名判断失误,带着剩下的4998人跑错赛道,造就了马拉松史上最大的乌龙事件。 2016年1月,盒马鲜生在上海金桥广场开出首店。 一年后,永辉旗下首家超级物种在福州开业,照搬了盒马“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的模式。 之后的几年,盒马又祭出了盒马X会员店、盒马邻里、前置仓模式的盒马小站、社区店盒马菜市、盒小马、下沉郊区的盒马mini等多种业态。 永辉也不遑多让,跟着地主家好大儿身后一顿猛追,在更早的永辉生活和超级物种之后又推出永辉mini和仓储店等新模式。 模式领跑几年后,盒马突然被勒令自负盈亏,现在只剩盒马鲜生、X会员店、盒马邻里、生鲜奥莱几种业态。 永辉用力过猛一头撞上大哥屁股,88家超级物种关门殆尽,mini战略大撤退,仓储店磕磕绊绊,公司巨亏市值蒸发几百亿。 其实何止超级物种,当初苏宁的苏鲜生、美团的小象生鲜、京东的7 Fresh以及T11等等都是盒马新零售模式的追随者。 盒马痛“腚”思痛,及时刹车勒紧腰带过日子了,小老弟们倒了大霉,家底儿没那么厚,倒闭的倒闭,苦撑的苦撑。 永辉零售没整明白的是,盒马背靠阿里,要钱有钱要技术有技术要流量有流量,空对地降维打击好几年,虽然在亏本,但山人自有妙计,它只是阿里零售大战略中的一枚棋子。 而自己纯粹就是靠零售吃饭的,虽然有投资,但也没法长期陪跑烧钱赚吆喝。 之前只听说行业老大老二对掐,老三壮烈牺牲的,这回是行业老大发疯,老二老三跟“疯”快烧死了。 永辉的问题在于,只学了盒马的壳子,没学盒马的里子。兜兜转转思维还在传统零售的业务模式里鬼打墙,张氏兄弟俩一个要押宝餐饮,一个要加码到家业务,一度都干分家了。 有一段时间,永辉云超和永辉云创,两套班子两批人马大赛马,永辉买菜APP对标永辉生活APP,永辉mini对标永辉生活小店,我打我自己。 好在,在经历了各自的失败之后,2021年兄弟俩终于醒悟了。对永辉数字化转型和“回归民生超市原点”的共识将二人又拉到一起——要翻身,别急着起高楼,先把地基打牢。 2021年1月,京东技术背景的李松峰空降永辉成为CTO,负责永辉科技战略和数字化转型战略。他从零开始,100天内就迅速拉起了一支100人的技术团队。半年多之后更数字化是直接接替了李国成为CEO,喊出“科技永辉”的十年战略。 你看,这年头甚至抢零售高管饭碗的,都不再是其他零售高管了。 从这点来看,永辉在自我革命这件事上是真下狠手。目前除大润发外,全国零售巨头里还没有敢用互联网出身的职业经理人做CEO的,更别提还是技术出身的。 李松峰认为零售数字化核心是底层逻辑的数字化,到店、到家和供应链必须同步改造。任何一个环节都不能“掉链子”。这是系统性的治本思维。 上任一年之后,正赶上发2022半年财报。永辉2022上半年营收487.32亿元,同比上升 4.07%,归母净利润虽仍亏损1.12亿,但已经同比大幅增加89.68%,扣非归母净利0.94亿,同比增加13.32亿。 永辉能扭亏为盈,无疑与其贯彻了一年的科技战略密不可分。 过去永辉线上和线下的团队,包括创新业务团队,彼此之间都是割裂的。用李松峰自己的话打比方,传统企业数字化,就像修烟囱,买外接系统,就好比在地面上造了一个又一个系统的烟囱,但是地面下的地基没有重构没有打通,这会导致数据的割裂和功能的碎片化。 需要通过建立中台,把烟囱推翻,替换成一个融合的系统,这就是永辉的全链路零售数字化系统“YHDOS”。 这套系统融合了全渠道的采销协同、运营、财务等工作,从员工的操作系统端打通线上、线下业务,成为全渠道数字化能力的基石,在坪效、人效、品效上进行效率提升。 但咱也别光看贼吃肉,不看贼挨打,永辉这一年半的转型可是下了血本的。 仅2021年,永辉就投入7.4亿元推行数字化门店建设,2022年上半年又持续投入了3亿元。 千人体量的技术团队,1年半的人力成本,往少了算也有2.7亿元。一眨眼十几亿就扔进去了。 十几亿你觉得不起眼?但零售不比互联网,是弯腰捡钢镚的薄利行业,累死累活一年能赚多少钱(运气好不赔的话)? 按公开数据推算,2021年6月永辉经营性现金流大概只有38亿,所以永辉这次算是一场豪赌,赢了会所嫩模,输了下海干活。 而且数字化转型这事是个持续投入的长期过程,不是一蹴而就一年半搞定万事大吉,就可以向社会输送人才的。这也许也可以解释为什么九年来永辉首次减持中百的股份——前路漫漫,兜里缺钱。 永辉虽然跌跌撞撞,但好在走回了正确的道路上。但我认为,其他同样处于困境的零售企业能从永辉经验中借鉴的并不多。 为啥这么说?2021年中国超市连锁百强年销售额总共9076亿人民币,前5名沃尔玛(中国)、永辉、高鑫零售、华润万家、物美加起来销售额就占到了4438亿人民币,50名开外年销售额基本都在25亿元以下,第100名仅有5.7亿元的销售额,注意这是销售额不是毛利。 说句题外话,大家知道沃尔玛仅在美国本土一年的销售额是多少吗?大约近4000亿美元,按最近的汇率,折合人民币2.88万亿人民币,是整个中国超市连锁百强年销售额的3倍还多…… 这种局面说明中国零售业是非常分散的市场,美国实体零售市场的集中度指数CR10高达36%,而中国市场指数仅为6%左右。这又是由供应链的分散,区域消费差异大,以及区域型零售商的本地化优势所决定的。 一方面是零售业数字化转型投入大、周期长、需要持续迭代。另一方面我国最广泛的零售企业都是区域型中小零售商,小到恨不得每个市都有一家当地龙头,规模小、利润率低、缺乏数字化人才。让他们按照永辉的经验照葫芦画瓢,自己单打独斗投入十几亿甚至几十亿去自主研发搞科技创新,估计得哀嚎一片。 当然,能把生意做到这么大,都是聪明人,人家也不会这样“大炼系统”。而且十年太晚,只争朝夕的节骨眼儿上,时间耽误不起。 除了自研,中小型零售商的选择还包括在老的ERP系统基础上进行升级,或者把专业的事交给专业的人,与第三方平台合作。 目前中小型零售商正在使用的都是ERP系统,这些ERP厂商想彻底升级成数字化系统难度不小,历史包袱太重,数字化系统要求牵一发动全身,修修补补很难实现。 相对来说,我认为与中立的第三方数字化平台合作,可行性更高。特别是SaaS模式可以按需付费,性价比也比较划算。 很简单的道理,永辉近1000家门店,搞一套数字化系统出来1000家门店都能用,每个店坪效人效提到一点,成本就平摊下来了。你老哥只有50家门店,就算天上凭空掉下来一套系统给你,一共就50家门店受益,多赚的钱还不够后续IT维护团队的人力成本…… 但SaaS模式除了技术构架与ERP有代际差的优势之外,最适合中小零售企业的一点是你可以多用多交钱,少用少交钱,丰俭由人。不像ERP,不管你几十家门店还是几百家门店,上一套ERP系统除额外的实施费用差别之外,软件本身没太多讨价还价的余地。 SaaS就相当于很多小零售商一起众筹一个系统,不仅平摊了成本,还有专人负责后续的系统维护更新,你基本不用操心,保证门店电脑和网络顺畅,连上网就能用。 永辉近几年的一波三折,已经生动地给业界上了一课,数字化变革现在不是可选项,已经变成了必选动作,想存活下去就必须迎接这种变化,宜早不宜晚。 就像李松峰接受CCFA专访时所言,“坦诚地说,永辉新十年战略就是为了解决这个全行业共同的问题。” 但听话听音,他所说的指引更多是方向上的,可不是路径上的。


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